審査中に受注が取消・減額されたら採算・回収・最低残高を再計算

相手の事情を推測せず、通知、契約、履行、請求、返金の事実へ戻ります。

金額が同じでも原価率や入金サイトが違えば資金繰りは変わります。

販売先構成、案件上限、前受、段階請求などを検討し、実行可能なものだけ計画へ入れます。

請求できると考えていても、相手が争っている金額は予定日に回収できない可能性があります。法的に請求できる範囲は契約と事実を専門家へ確認し、資金表では合意済みの入金と係争中の入金を分けます。売上計上や損失処理も会計上の判断が必要です。契約交渉が終わるまで、現金が足りるかの計算を止めないようにしてください。

他案件に転用できる材料は、購入し直す費用を減らせる可能性がありますが、それ自体が今日の銀行残高を増やすわけではありません。売却や返品で回収するなら、相手、金額、支払期日を確認します。特注品の処分には費用がかかる場合もあるため、簿価をそのまま入金予定へ置かないことが必要です。保管と再利用の期限も案件表へ記録します。

前受金を受け取っている場合は、取消部分の返金と履行済み部分の対価を整理します。返金が決まった資金を設備の発注に回すと、顧客への支払に困ることがあります。返金義務の有無や額が争われているときは、専門家へ確認しながら返金する案としない案の残高を比べます。同じ原価を控除して精算した後に、もう一度同額を支出へ加えないようにします。

単純化した税抜の損益例で、固定費40万円、変動原価率50％なら、固定費を賄う売上は40÷0.5＝80万円です。ただしこの額には借入元金の返済や納税、設備投資の現金負担を含みません。固定費の契約変更ができるまで費用を0にしないことも大切です。採算の境目と、現金が不足しない売上・回収条件は別々に確認してください。

設備を1か月遅らせたいという希望だけでは支払がなくなるわけではありません。発注済みか、納品済みか、支払期日はいつかを整理して相手へ相談します。採用の延期や勤務時間の変更も契約に関わるため、一方的な削減を計画へ入れません。成立していない交渉案は別シナリオとし、確定した支払を残した慎重な資金繰りを担当へ示します。

一つの主要契約を失うと事業が止まる計画なら、次の受注額だけでなく販売先構成を見直します。少額の複数案件でも、営業と納品の手間が増えれば原価率が変わります。顧客分散、段階請求、前受などを検討し、相手と合意できる条件だけを予測へ入れてください。審査に見せるために未確定の案件を確定扱いにせず、更新日と次の商談日を残します。