売上が大きい顧客ほど儲かる？顧客別の費用・対応工数・回収負担を見える化

個社・グループ・請求先を分け、同じ売上を二度数えない

取引の単位をそろえる管理表です。請求先と納品先が違う場合も、契約相手と債権の相手を確認してから集計します。

グループ合計を見ても、契約・入金消込は個社明細を残します。利用権限を限定し、個人情報を含む一覧を不要に外部共有しないようにします。経営相談へ持参する場合も、必要な資料と開示範囲を先に確認してください。

売上300万円と180万円の顧客を、固有費と時間で比較する

同じ月の税抜架空例、単位は万円。固有費に商品原価・外注・配送等を含みますが、社内給与と共通費は含めません。

参考単価0.4万円／人時は給与の法定額や請求単価ではありません。売上の多いAも貢献額はBと同じ90万円で、時間配賦後はBの方が18万円多くなります。両社の固有費へ既に社内給与を含めた場合は同じ給与を再度配賦しません。共通費等は別に確認します。

値引きと対応時間の削減は、利益・現金への効果が違う

Aの売上300、固有費210、対応60人時を基準にした別々の改善案です。価格と時間を同時に変えた結果ではありません。

時間が15人時減っても月給が変わらなければ現金支払は同じです。空いた時間を他の受注へ使えるか、残業や外注が実際に減るかを確認して現金へ反映します。値引き6万円の売上減は、回収条件の改善で自動的に取り戻せる利益ではありません。

大口顧客の回収延期と追加外注が重なると、現金はいくら残るか

独立した全社の税込現金表、単位は万円、開始350万円。通常支出には仕入・給与・固定費・税等・元利返済を含みます。A・Bの採算額とは別の会社の例です。

別案は2か月目末340万円から分岐。120万円は翌月へ回収延期、追加外注20万円は顧客へ請求できない仮定です。回収後も通常案より20万円少なくなります。下限250万円に対する不足は40万円。延期を貸倒れと同じ費用にせず、回収可能性が変わったときは別に検討します。

案件の先払い90万円を、顧客別の貢献額と別に示す

税込の独立した一案件例です。0日目に材料60万円、20日目に外注30万円を払い、60日目に代金150万円を回収する仮定です。

差額60万円は会社全体の利益ではなく、この案件の指定した入出金だけの差です。J-Net21の相談回答も、売上や粗利と回収条件を合わせて取引を検討する観点を示しています。月商や原価に月数を掛けた概算だけでなく、実日付の支払・回収で最大負担を確認します。 参照：J-Net21：費用を削減するほかに、資金繰りをよくする方法はありませんか。

顧客別の数字を、取引条件の改善へつなげる

無償対応を契約に含むものと追加分に分ける

会議や問い合わせが多い場合、全てを相手の問題として扱う前に見積の範囲を確認します。契約で約束した対応、社内ミスによる手直し、追加要望を分け、記録した回数と時間から原因を説明します。追加料金を提案する場合は適用する注文と承認者を決め、合意前の料金を売上へ先取りしません。

回収待ちを顧客の利益から丸ごと引かない

未回収の売掛金は、その全額が直ちに費用になるわけではありません。契約上の回収日と遅延日数、督促に使った時間、必要な先行資金を別欄で示します。回収見込みが変わる場合の会計・税務判断は専門家へ確認し、資金表では入金日の不確実さを慎重案へ反映します。

配送や小口注文の条件を見積へ戻す

同じ月額でも、一括納品と毎日の小口配送では梱包、運賃、受注入力の負担が違います。配送費が商品原価に含まれているかを確認し、二度引かないようにします。最低注文量や納品曜日の見直しは、相手の保管・発注負担も含めて提案し、実施後に回数と費用を比べます。

紹介や将来性は実績の別欄で追う

将来大きくなるという期待だけで現在の赤字を埋めることはできません。紹介件数、再注文、商品改善に使えた情報は別の評価軸にし、現金収入や確定利益へ足しません。検証する期間と継続条件を決め、担当者の好みではなく確認できた結果から更新します。

縮小案には残る人件費と代替需要を入れる

顧客Aとの取引を減らしても給与や家賃がすぐ減るとは限りません。失う貢献額、消える外注や配送、残る共通費、解約精算を分けて全社の表に戻します。空いた時間を新規顧客へ振り替えるなら、商談と受注を区別し、初回入金までの営業費も見込んでください。